Управление компанией как искусство. Правила общения руководителя и подчинённых Как управлять большой компанией
Любое предприятие, которое производит продукцию, торгует или предоставляет услуги является сложной системой, включающей в себя: сырье, материалы, основные фонды, трудовые и финансовые ресурсы.
Эти элементы производственной системы необходимо использовать с максимальной эффективностью. Это обеспечивает аппарат управления. Как надо управлять предприятием?
В производственном цикле задействованы производственные ресурсы, разделяющиеся на функциональные блоки, взаимодействующие между собой и выполняющие общую задачу. Необходима отдельная структура, которая координирует и направляет эти усилия.
Также, эта структура определяет направления, по которым развивается предприятие, его кадровую и маркетинговую политику. Эти функции осуществляет аппарат управления. В структуре любого предприятия он находится отдельно от производственных блоков.
Чтобы осуществлять управление предприятием, на нем присутствует система руководителей различных уровней. Их назначают во все подразделения для обеспечения как горизонтальных связей одного уровня, так и вертикальных от руководителей низших звеньев к высшему руководству.
Как управляют предприятием
Руководителям младшего, низового звена приходится работать непосредственно с исполнителями. Основными их задачами являются: организация, обеспечение контроля за выполнения производственных планов и задач, использование сырья и эксплуатация оборудования.
Эта часть аппарата управления является самой многочисленной. Управленцами среднего звена осуществляется связь между руководителями низового уровня и высшим руководством.
Как надо управлять предприятием — последним звеном является высшее руководство, в его обязанности входит принятие наиболее важных решений, от которых во многом зависит вся деятельность компании или предприятия.
Они несут за эту деятельность самую высокую ответственность. Решения, которые ими принимаются до непосредственных исполнителей доводятся через управленцев низшего и среднего и низшего звена.
Эти управленческие и организационные структуры характерна для всех предприятий, в которых существуют отделы и подразделения. Они позволяют управлять предприятием путем использования руководящими звеньями планирования, мотивации и контроля.
Видео: Как должен поступать менеджер
Еще статьи на эту тему:
Управление является процессом воздействия одной личности на другую, в соответствии с задачей, которая была поставлена…
От того, какой в коллективе психологический климат, напрямую зависят результаты труда, и соответственно уровень доходов организации…
Чем лучше руководитель знает личные цели каждого работника, тем он лучше сможет его мотивировать, а значит повышать результаты работы, делать крепче коллектив и саму компанию…
Любой руководитель заинтересован в результативной и эффективной работе своих подчиненных. Чтобы это было именно так, важно знать и применять методы, которые улучшают качество работы…
При поиске нужного сотрудника лучше использовать весь комплекса мер, который доступен: при помощи размещения объявлений про вакансию на сайтах поиска работы или…
Управление персоналом - важнейшая проблема, с которой обязательно сталкиваются владельцы бизнеса и менеджеры. Сотрудники не всегда могут найти общий язык, иногда ситуация разогревается до революционной. Если выбрать неправильную тактику, можно спровоцировать враждебность.
«Владельцы компаний и топ-менеджеры, не владеющие полным набором инструментов для управления бизнесом, не добьются успеха. Решение – в технологии управления. Не советую прыгать с парашютом без предварительного обучения. Так же не стоит пытаться управлять бизнесом без определенных инструментов и навыков», - Марк ДеЮлио, Vanguard Management Systems, Inc. (США).
Общение в бизнесе
Одна из самых важных проблем, с которой неизбежно сталкивается каждый владелец компании или менеджер – управление персоналом. Менеджеры ежедневно сталкиваются с ситуациями внутри компании, при которых приходится улаживать отношения с сотрудниками.
Сотрудники, каждый из которых обладает неповторимым набором личностных качеств, могут заставить менеджера почувствовать свою беспомощность. В результате у некоторых менеджеров вырабатывается циничное отношение к подчиненным или, что гораздо хуже, желание навязать свою волю и управлять с помощью угроз.
При этом уже совершенно не важно, что менеджеру удается контролировать ситуацию, поскольку при таком управлении невозможно добиться максимальных показателей работы по причине враждебного отношения большинства сотрудников.
Современный управленец обязан понимать людей и уметь с ними общаться. Нужно ясно осознавать, что люди все реже соглашаются с жесткими методами управления и агрессивным отношением менеджеров. Обращаясь к менеджеру с рабочими вопросами, сотрудники рассчитывают получить указания или рекомендации в сдержанной и конструктивной форме, а не нагоняй и угрозы.
Если менеджеру не удастся наладить в коллективе атмосферу открытости, указания услышаны не будут. Ситуация похожа на общение по телефону со слабым сигналом – продолжать такой разговор некомфортно, и каждый пытается найти другой способ коммуникации.
Можно с уверенностью утверждать, что в компании с плохо налаженным общением производительность будет неуклонно снижаться, а значит, прекратится рост, и вскоре возникнут проблемы с финансами. Об этом свидетельствуют многолетние наблюдения за компаниями с низкими доходами – ими, как правило, управляют менеджеры с проблемами в общении.
Такие менеджеры полагают, что подчиненные сами найдут правильные решения или стараются принимать на работу только высококлассных специалистов, которые практически не нуждаются в руководстве. Теоретически такое решение кажется неплохим, в действительности же менеджеры просто уклоняются от решения проблемы. Рано или поздно возникает вопрос об эффективности и необходимости такого управленца.
Администраторы, сумевшие наладить общение внутри фирмы, обнаруживают, немедленные положительные результатов.
Во-первых, сотрудники охотнее делятся своими рабочими проблемами. На первый взгляд в этом нет ничего хорошего, но нужно понимать, что такое общение необходимо.
Если удалось создать условия, при которых сотрудники могут смело говорить правду, обнаружатся проблемы, о которых менеджер раньше не догадывался. Такие открытия могут расстроить, но, если трудностей не выявить, они перейдут в хроническое состояние и неизвестно, к каким последствиям могут привести.
Во-вторых, в дальнейшем сотрудники смогут без опаски рассказывать менеджеру о новых проблемах, и они перестанут накапливаться.
Инструменты управления
Не владея в достаточной степени технологией управления, менеджеры нередко склонны рассматривать свою работу как сложный набор изменяющихся величин без определенных параметров. А между тем существует известный набор инструментов, позволяющий сделать менеджмент эффективным.
Сотрудник, докладывающий менеджеру о проблеме, должен получить предложение обдумать решение самостоятельно, при необходимости исследовать проблему, найти вариант решения и представить его руководству. Это и является инструментом, поскольку при таком подходе:
- Сотрудник часть ответственности берет на себя.
- Менеджеру совсем не обязательно принимать на себя решение всех проблем в компании.
- Сотрудник, досконально владеющий ситуацией, может найти оптимальное решение проблемы.
Большинство менеджеров предпочитают принимать все решения самостоятельно, не распределяя обязанности. Этот стиль руководства не позволяет компании развиваться быстро.
Еще один инструмент, о котором не подозревают многие, – использование статистики. Менеджеры, не владея эффективными инструментами для диагностики ситуации, руководствуются эмоциями, чужим мнением, слухами и случайными событиями. Ни один из этих методов нельзя считать ни точным, ни эффективным. Один из важнейших приемов администрирования – использование статистики (админа). Не следует путать его с анализом статистических данных.
По методике админа сотрудники должны анализировать ситуацию, определять самые эффективные методы статистики и применять их в работе. В компании следует разработать простую и точную статистическую систему. На практике менеджеры тратят время, пытаясь найти выход из сложной ситуации, не владея достоверной информацией о ситуации. При этом они впадают в панику и решают идти простым путем, ужесточая финансовый контроль. Это решение принимается под влиянием эмоций и не может быть правильным.
Статистическая система должна применяться на всех уровнях, чтобы можно было оперативно выяснять ход выполнения операций. Если сотрудник ведет статистику эффективности, он сам может оценить, насколько эффективна его деятельность. Далее статистический анализ передается менеджеру.
Существует прямая связь между отчетностью и ответственностью. Если не сформировать у сотрудников привычку отчитываться о своих действиях, это в дальнейшем может вызвать проблемы.
Семиуровневая организационная система
Еще в 1965 году Хаббард исследовал основные модели организационной структуры, применимые к любой компании. Результатом стал вывод, что любая компания должна быть основана на 7 подразделениях. Если каждое из подразделений не работает в полную силу, у компании возникают проблемы.
Одно из важнейших подразделений должно отвечать за контроль качества. Безусловно, высокое качество работы ведет к процветанию компании. Многие компании считают, что добились высокого качества работы, не имея надежной системы мониторинга качества. Компания, не замечающая своих ошибок, теряет клиентов. При этом руководство компании не осознает своей вины в происшедшем.
Еще одним жизненно необходимым подразделением является отдел внешних связей, отвечающий за обеспечение потоков информации. Многим менеджерам кажется невероятным, что потоки услуг и доходов никогда не продвигаются быстрее, чем поток информации. Ставя своей первоочередной задачей увеличение доходов, вспомните, как часто вы думали о том, что нужно прежде уделить внимание потоку информации.
Чтобы управление компанией стало по-настоящему эффективным, узнайте о функциях и задачах каждого из подразделений и научитесь не пренебрегать ни одним из направлений.
В ходе структурирования бизнеса и построения группы компаний всегда встает вопрос сохранения управляемости всей группы при том условии, что, как правило, управленческий персонал бизнеса един и поделить его между компаниями невозможно.
В итоге это всегда приводит к необходимости поиска такого варианта управления, когда у собственника остается возможность контроля и влияния на принятие решений как на весь бизнес в целом, так и на любой из его сегментов, несмотря на хозяйственную самостоятельность каждого субъекта группы.
В этом случае при проектировании бизнес-модели в качестве связующего звена между ее отдельными элементами может выступить управляющая компания.
Управляющая компания - это любой организационно-правовой формы (по нашему опыту в качестве УК могут выступать не только ООО или АО, но и кооперативы, товарищества, партнерства и даже некоммерческие организации), аккумулирующее на себе комплекс стратегических, тактических, общемаркетинговых (включая управление брендом), организационных, мотивационных и контрольных функций, а также функций научно-технической разработки и финансового управления для всех остальных субъектов Группы компаний.
Формирование такого функционала управляющей компании обусловлено следующими причинами экономического и управленческого характера:
1. Наличие потребности у всех субъектов группы компаний в общих для всех вспомогательных функциях:
бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных услугах, оказание которых сотрудниками специализированной организации является организационно и экономически более выгодным, чем создание аналогичных штатных служб в каждой отдельной компании.
Чаще всего у управляемых юридических лиц нет ни своего юриста, ни бухгалтера, ни системного администратора - всем этим занимается персонал управляющей компании. Объективно не каждый бизнес способен потянуть такой штат в каждой отдельной организации Группы. Но даже при таком варианте организационной структуры должно быть центральное звено, управляющее сотрудниками на местах.
Поэтому встречаются случаи создания функционально схожих между собой служб и в УК, и в управляемом обществе (например, при разветвленности структуры, когда отдельные общества существенно удалены друг от друга и от самой УК), однако и в этом случае УК занимается решением стратегических задач, тогда как сотрудники управляемого общества выполняют текущую работу, не требующую высокой квалификации и знания стратегического плана развития бизнеса в целом.
2. Возможность оперативно осуществлять и разрабатывать, а также корректировать ранее разработанную стратегию деятельности группы компаний в целом.
Бесспорно, собственникам бизнеса необходимо обладать всей полнотой информации относительно его функционирования, финансовых результатов деятельности, степени эффективности ранее принятых управленческих решений.
В этом смысле ценность прямого поступления сведений обо всех значимых событиях непосредственно в «штаб» неоценима как для собственников, так и для высшего менеджмента.
3. Перевод управления из плоскости «он тут самый главный, его все знают» в правовое поле, формализация отношений руководящей и подчиненной компаний гражданско-правовыми средствами и обеспечение тем самым необходимой степени контроля деятельности управляемых обществ.
В своей практике мы не раз встречались с ситуациями, когда по мере роста бизнеса с малым количеством собственников регистрируются новые компании, руководители которых лишь формально являются таковыми; фактически руководство сосредоточено в руках реальных бенефициаров.
Но наступает момент, когда численность персонала и количество отдельных организаций в рамках одного бизнеса достигает критической, собственников не узнают в лицо и не подчиняются их устным распоряжениям (а письменные они издавать не вправе). Хуже того, номинальный директор может «натворить дел», ведь юридически имеет право принимать решения, что приведет к неблагоприятным последствиям (прежде всего финансового толка).
Нельзя забывать и о расходах на оплату труда номинального руководителя, которые вы так или иначе понесете, а также о необходимости уплаты социальных налогов.
Избежать подобных негативных моментов как раз и помогает управление через УК.
4. Возможность легального снижения налоговой нагрузки путем применения УК упрощенной системы налогообложения.
Договорное регулирование взаимоотношений УК с управляемыми обществами может быть опосредованно двумя видами договоров:
договор на оказание услуг управления;
договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа.
Выбор того или иного договорного инструмента зависит от ряда факторов и специфики структуры группы компаний. Рассмотрим особенности применения каждого из договоров отдельно:
Договор на оказание услуг управления.
При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.
Задача УК в данном случае - определить основные векторы деятельности (разработать маркетинговую стратегию, осуществить научно-техническую разработку, выпустить программу деятельности группы компаний на год и т.п.), которым должны следовать все без исключения управляемые общества.
При этом необходимо отметить, что у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (ЕИО)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.
При таком взаимодействии ЕИО и управляющей компании, первый ограничен лишь стратегическими рамками, заданными УК, и полностью самостоятелен в процессе управления текущей деятельностью своей компании. Причем эти рамки (в виде форм и периодов отчетности, а также механизма ответственности) могут и должны быть заложены как в договоре с УК (это условие, при котором УК берется за осуществление управления), так и в договоре с самим ЕИО.
Однако наш опыт показывает, что собственники (особенно при трансформации единой компании в холдинг) всячески избегают делегирования полномочий наемным менеджерам, опасаясь, что те выйдут из-под контроля.
В данном случае разум вступает в противоречие с чувствами: с одной стороны, собственник понимает объективную необходимость «отдать» бразды правления (непрофильный конкретно для него вид деятельности, занятость в другом проекте, невозможность охватить все сферы своего бизнеса), а с другой стороны - психологически не может смириться с тем фактом, что его детищем будет управлять кто-то другой.
В этой связи вопрос доверия наемному менеджеру со стороны собственника приобретает особую актуальность.
Вместе с тем нельзя не отметить значительно более высокую, по сравнению с договором передачи функций единоличного исполнительного органа, степень личной заинтересованности директора в результатах деятельности управляемого общества, что автоматически отражается и на уровне его личной (а не навязанной извне) ответственности.
Именно благодаря этому инструменту контролируемого увеличения степени самостоятельности и достигается синергетический эффект от структурирования бизнеса - налоговую оптимизацию можно усилить повышением управленческой эффективности.
Кроме того, в случае наступления каких-либо неблагоприятных последствий деятельности управляемого общества (самый простой пример - налоговые претензии) вряд ли кто-то сможет определенно утверждать (и доказать), что такие последствия наступили в результате выполнения директором управляемого общества прямых распоряжений УК.
Иными словами, УК оградит себя от негативных последствий, а также получит возможность сохранить деловую репутацию и наработанный имидж, сославшись на «самодеятельность» наемного директора.
Договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа
Напомним, что возможность передачи полномочий по управлению организацией Управляющей компании предусмотрена рядом федеральных законов:
Например:
п. 1, ст. 42 ФЗ об ООО: Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему. п. 1 ст. 69 ФЗ об АО: По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).
В этом случае с УК заключается договор на передачу функций единоличного исполнительного органа. Именно УК (в лице своего директора) получает полномочия без доверенности действовать от имени управляемого общества: представлять интересы управляемого общества во всех организациях и учреждениях, а также вступать в любые хозяйственные отношения. Ключевые управленцы бизнеса, его собственники в этом случае являются сотрудниками и/или участниками УК и уже на ее уровне и от имени УК выполняют все управленческие функции.
Безусловно, директор УК не может эффективно руководить самой УК, да еще всеми управляемыми обществами, поэтому он на основании доверенности делегирует свои полномочия специальному сотруднику, который будет являться фактическим руководителем управляемого общества.
При этом такой фактический руководитель состоит в штате УК (!) и получает в ней заработную плату.
Степень контроля собственников, отчетность и ответственность, а также степень самостоятельности фактического руководителя при принятии решений в данном случае определяется положениями трудового договора с УК.
Негативным последствием назначения такого менеджера может стать низкая степень его ответственности и отсутствие глубокой личностной заинтересованности в результатах деятельности управляемого общества.
Как видим, бесспорно включение в модель бизнеса Управляющей компании - помогает решить многие сложности при наличии разветвленной юридической структуры бизнеса.
Вместе с тем, учитывая реалии и тенденции налогового администрирования, нельзя обойти стороной и вопрос о том, как на управляющую компанию смотрят с этой стороны.
Ведь существование УК дает основания говорить об аффилированности управляемых ею субъектов между собой (даже если владельцы компаний не совпадают). Конечно, когда речь идет о, например, сугубо бухгалтерских и юридических услугах (не о статусе УК как ЕИО) и такие услуги оказываются не только связанным между собой договорными отношениями организациям, но и посторонним субъектам, признать аффилированность по данному признаку будет сложно. При варианте выполнения роли ЕИО - наличие единого управляющего субъекта для нескольких юридических лиц, которые тем более связаны и иными договорами между собой (что обычно случается, если бизнес строится в рамках группы компаний) будет связывать все организации в единую структуру.
Это не критично, если все субъекты применяют ОСН и нет возможности для описанной выше налоговой экономии путем применения той же УК УСН. Однако, такая аффилированность привлечет внимание, если речь пойдет о взаимодействии субъектов на разных спецрежимах, что само собой приводит к минимизации налогообложения с доходов бизнеса.
Учитывая, что на такие структуры налоговые органы обращают все более пристальное внимание, пытаясь обосновать искусственность их разделения на несколько субъектов либо необоснованность расходов на привлечение самой УК, в части обособления управляющей компании необходимо соблюдать следующие правила:
1) Виды оказываемых услуг должны быть конкретизированы. Чем более детально описан предмет деятельности УК, тем сложнее доказать искусственность ее выделения в группе компаний (см., например Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 30 октября 2012 г. №17АП-11284/12: налогоплательщику удалось выиграть спор путем максимальной детализации доказательств исполнения договора. В отчете об исполнении полномочий ЕИО объем выполненных работ по осуществлению руководства текущей деятельностью указан с расшифровкой выполненной работы сотрудниками конкретных отделов (служб) и даже указан объем потраченных часов на каждую услугу).
Учитывая, что в настоящий момент многие компании пользуются различными программными комплексами, позволяющими отслеживать время выполнения тех или иных задач сотрудниками, решение задачи по сбору подобной информации может быть автоматизировано.
Вместе с тем, УК в роли единоличного исполнительного органа осуществляет текущее руководство компанией, полное детализированное описание которого в договоре невозможно. И корпоративное законодательство, и, как правило, уставы компаний обычно оставляют за ЕИО остаточную компетенцию: «и иное, не отнесенное к полномочиям других органов Общества». Поэтому если договор на управление с УК в роли ЕИО не содержит конкретный перечень полномочий УК, говорить об отсутствии детализации функций УК, а, следовательно, искусственного ее выделения, нельзя. Этот вывод поддерживается и судебной практикой:
В силу самого характера деятельности по текущему управлению невозможно исчерпывающим образом определить компетенцию и круг обязанностей ЕИО (Управляющей компании) не только на уровне закона, но и на уровне Устава общества, договора на передачу полномочий, локальных нормативных актов, поскольку невозможно предусмотреть все вопросы, ежедневно возникающие в деятельности управляемой организации и которые не отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.
Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 12 мая 2014 г. № Ф04-2761/14 по делу N А81-2271/2013
2) Внимательно нужно относится в описанию порядка расчета вознаграждения УК за свои услуги.
Так, если привязывать вознаграждение к достижению каких-либо показателей (рост выручки, прибыли, количества клиентов и т.д.) - необходимо каждый раз подтверждать их достижение или недостижение, оформлять всю необходимую документацию. В противном случае налоговый орган оспорит выплаты в сторону УК (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 11 июля 2016 г. N Ф08-3871/16 по делу № А01-1790/2015, Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 16 февраля 2016 г. № 15АП-22105/15).
Как правило, суды, вставая на сторону налогового органа, говорят о том, что не смог подтвердить, какую конкретно работу выполнила УК и как была определена стоимость каждого вида ее услуг. Поэтому описание порядка формирования стоимости оказанных услуг в самом договоре и детализация итоговой стоимости за каждый период деятельности УК - обязательное условие работы с Управляющей компанией.
Безусловно вознаграждение должно включать все текущие расходы УК по поддержанию ее деятельности: аренда офиса, ФОТ сотрудников и т.д. Из данной суммы складывается базовый размер вознаграждения. Если на УК не аккумулируется часть прибыли бизнеса, то вознаграждение может предусматривать твердую фиксированную сумму, покрывающую расходы управляющей компании с возможным небольшим увеличением, например, не более 1 раза в год (на случай увеличения ФОТ или других расходов);
Указанный выше расчет вознаграждения может быть усложнен, если, к примеру, ФОТ сотрудников зависит от показателей их деятельности и от месяца к месяцу меняется. Для этого в компаниях выработаны свои системы расчета вознаграждения каждого сотрудника, которые также могут быть положены в основу расчета вознаграждения УК. В этом случае как раз потребуется детализация каждого показателя для подтверждения обоснованности расходов на УК в заявленном размере.
Наряду с покрытием базовых расходов УК, вознаграждение также может предусматривать переменную часть, зависящую от финансового результата деятельности УК: например, в виде процента от выручки или прибыли управляемой компании. Это может быть как ежемесячная прибавка к базовому вознаграждению, так и «годовая премия» УК по итогам финансово года. В любом случае, вознаграждение в таком виде должно быть обосновано обязательным ростом выручки/прибыли управляемой компании и подтверждением того, что такой рост связан с деятельностью УК и ее сотрудников. При этом, безусловно, эта часть вознаграждения не должна приводить к тому, что вся прибыль операционной компании перетекает в УК, применяющую меньшую ставку налогообложения дохода.
3) Доказательством эффективности и реальности деятельности УК станут показатели роста выручки, прибыли, активов управляемой компании, что, в свою очередь, например, повлекло и рост уплачиваемых ей налогов (этот показатель будет особо ценен).
4) Свидетельством самостоятельности УК как хозяйствующего субъекта станет выполнение управленческих функций для нескольких компаний, желательно не связанных между собой (для одной, например в роли ЕИО, для другой оказание только бухгалтерских услуг и т.д.).
5) Высокий профессионализм штата сотрудников управляющей компании (в сравнении с управляемой), повышенные требования к их уровню образования, стажу работы и т.д. также позволят подтвердить профессиональную компетентность и самостоятельность УК (см., например, Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 26 января 2015 г. № Ф08-9808/14 по делу NА32-25133/2013).
Учитывая описанные нюансы необходимо тщательно подойти к юридической фиксации реальной деятельности Управляющей компании и порядка ее взаимодействия со своим заказчиком услуг. В дополнение к постоянному, систематическому сбору подтверждающих эту деятельность и ее полезность для управляемых компаний доказательств, проблем с налоговым органом возникнуть не должно.
Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Всю свою сознательную жизнь Вы стремились к этому, стремились управлять. Вначале маленьким отделом, потом подразделением и вот Вас назначают на самый ответственный пост – руководителя компании! Или другой вариант. У Вас свой небольшой бизнес, который растет и развивается, Вы изначально руководитель фирмы.
Это только театр начинается с вешалки, а фирма начинается.… Нет, не с ресепшен офиса, а с начальника.
Каждое предприятие нуждается в грамотном управлении, которое должно быть направлено на эффективный выпуск производимого товара или услуги. Целью при этом является не только финансовая отдача от фирмы, но и качественные текущие цели, даже если они не ведут к получению прибыли.
Земля по представлениям древних держится на трех китах или слонах. Но мы то с вами с детства знаем, что Земля – шар, ну или почти шар, который вращается вокруг Солнца и управление компанией держится на гораздо большем количестве этих животных.
Каждая фирма представляет собой систему. Система это не простая, а управляемая. Команда специалистов для эффективной работы нуждается в управлении и без руководителя и организатора они просто не смогут работать. Для того, что бы название вашей фирмы не было синонимом выражения «Напрасный труд» нужно каждый день и каждую минуту рабочего времени трудиться над повышением эффективности труда и финансовой отдачи.
Никакое предприятие не может управлять само собой, им руководит система управляющего персонала – менеджеры компании.
Какие же трудности могут встретиться на пути управления?
Во-первых, в любой фирме, даже самой простейшей есть сотрудники, которыми порой трудно управлять;
Во-вторых, воздействие внешней окружающей среды на предприятие хоть и минимально, но оно тоже слабо поддается управлению;
В-третьих, при росте масштабов организации она становится все менее управляемой и сама начинает руководить целями начальника, пытаясь увести его от выполнения поставленных задач.
Управление компанией это, прежде всего, означает такое воздействие, которое бы способствовало достижения поставленных целей бизнеса в условиях изменчивой окружающей среды и без существенных потерь. Чаще всего цели, ставящиеся руководством фирмы это завоевание определенного сегмента рынка товаров или услуг или получение необходимой финансовой прибыли. По сути своей руководство заключается в сохранении устойчивости одних показателей и при этом роста других.
Функции системы менеджмента – управления предприятием
Первая и самая главная это – принятие решения. Именно это прерогатива начальника и именно с этого начинается управление. Самым сложным в этом является управление персоналом. Ведь человек это не машина и программное обеспечение в него не заложишь.Вторая функция – это организация работы. После того, как руководитель принял какое-либо решение на ведущие позиции выходит правильное распределение полномочий между своими подчиненными, будь то заместители или начальники отделов.
Но, к сожалению, подчиненные не всегда точно и быстро выполняют возложенные на них обязанности. И тут появляется третья функция руководства – регулирования работ и контроля за их исполнением. Необходимость этого обуславливается иногда противоречием между различными указаниями, различные внешние воздействия и сбои в работе по независящим от исполнителей причинам. Организация обратной связи – от подчиненных к руководителю на следующем этапе работ становится одним из главных звеньев цепи грамотного управления. Она обеспечивает учет текущих работ и позволяет начальнику всегда держать руку на пульсе деятельности компании.
Подведем промежуточный итог. Вывод из всего выше сказанного напрашивается следующий: фирма будет успешно развиваться при грамотно поставленных целях, вовремя принятых решениях, правильной организации работы, осуществлении контроля за текущем исполнением поставленных задач.
Следующий вопрос, который сам собой возникает у будущего или нынешнего руководителя фирмы – каким же должен быть сам он? Какие методы и стили руководства можно и нужно применять для эффективного управления компанией? Какие требования ежедневно предъявляет жизнь к управленцу?
1. Руководитель должен быть психологом. Создание благоприятной обстановки на рабочем месте для каждого специалиста, обеспечение здорового климата в коллективе, налаживание прочного контакта между сотрудниками предприятия – все это способствует росту результативности и качества труда, способствует формированию творческой инициативы, дает не меньший, а даже больший производственный эффект, чем внедрение новейших технологий для механизации и автоматизации труда.
2. Главные человеческие качества руководителя это выдержка, вежливость, тактичность, самокритичность, самодисциплина, требовательность, чуткость – этот список можно продолжать бесконечно. Умение сдерживать проявления своего настроения, не допускать грубости в общении с подчиненными, умение объективно оценивать свою деятельность и деятельность своих сотрудников, критически оценивать свои недостатки – все это и многое другое способствует выработке правильного стиля руководства фирмой.
3. Профессиональная квалификация. Основательные знания в различных областях деятельности фирмы, экономические, управленческие, технические, политические знания и умения отличительные особенности начальника, хорошего начальника. Динамичная адаптация к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, повышение уровня умений, знаний и навыков способствует успешной работе всего коллектива.
4. Умение создать сплоченную команду вокруг себя – грамотный подбор кадров для продвижения и успешной работы компании. Из этого следует грамотная организация труда работников всех уровней, их мотивация для эффективной работы на своем рабочем месте и всей фирмы в целом.
5. Девизом начальника должно быть – «в любом случае есть возможность сделать лучше, чем было до сих пор», или «нет предела совершенству».
6. Цените свое время и время своих подчиненных. В этом вам поможет четкое изложение целей и задач, главной мысли, которую Вы хотите донести до своих сотрудников. Здесь вам пригодится так же умение слушать и не перебивать, организация своего рабочего времени и следование намеченному плану без существенных отступлений.
Каждый руководитель знает, что начальниками не рождаются, ими становятся. Благодаря, например, страстному желанию выбиться в начальники, но скорее всего благодаря лидерским качествам, заложенным в детстве, помноженным на образование, житейскую мудрость и приобретенный опыт.