Регламент: разработка и внедрение. Составляем регламент (на примере бизнес-процессов делопроизводства) Регламент по внедрению новых материалов

Регламент управления проектами (корпоративный стандарт управления проектами) - это внутренний нормативный документ в организации, который определяет подход к управлению проектами , программами и портфелем. Основная часть регламента посвящена описанию процесса, ролей, ответственностей и результатов (промежуточных и окончательных). Регламенты обычно пишутся на основании различных мировых или локальных стандартов (PMBoK , PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 и т.д.). Любой регламент содержит в основе процессы, описанные на основе стандартов, про которые писалось ранее и по большому счету мало отличаются друг от друга. Специфика по областям деятельности (ИТ, Строительство и т.д.) достигается выпуском дополнительных приложений, уточняющих детали той или иной области, специфики работы.

Пример регламента управления проектами

Далее описана структура регламента управления проектами и приведен пример для крупных ИТ-компаний. Легенда следующая - существует Группа Компаний (Группа "PME"), в состав которой входит головная компания (ОАО "ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ") и множество дочерних. И головная и дочерние имеют сеть филиалов по стране. Одна из дочерних компаний (ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ») является исполнителем (оператором) по проектам и отвечает за информационно-технологическое обеспечение всей Группы компаний (проекты по разработке и внедрению информационных систем управления).

Регламент написан достаточно подробно и даёт основное понимание (пример) того, что именно пишется в тех или иных разделах, как самого регламента управления проектами, так и всех неотъемлемых приложений (Устав проекта, План управления проектом, Описание содержания и т.д.). При использовании данного регламента управления проектами для нужд своей компании, достаточно просто избавиться от лишнего и скорректировать связанные процессы. Регламент служит подробным примером написания такого рода документов и доступен для бесплатного скачивания. Скачать регламент управления проектами можно в конце статьи по ссылке.

Описание

Цель регламента управления проектами по направлениям ИТО в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» (далее - Регламент) - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

  • описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
  • разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
  • определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
  • определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Структура и описание регламента управления проектами:

Регламент процесса управления проектами
по направлениям ИТО в
ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»

1. Общие положения

1.1. Введение

В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого подхода к управлению проектами. Даются ссылки на основополагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияющие на процессы данного документа (например верхнеуровневый документ - политика управления проектами).

Например:

Цель Регламента процесса управления проектами - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

  • описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
  • разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
  • определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
  • определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

Задачи совершенствования процесса управления проектами:

  • повышение качества планирования проектов;
  • повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов, оценки и прогнозирования хода их исполнения;
  • обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.

1.2. Область применения

В данном разделе описывается область охвата регламента - то, на какие структурные подразделения (внутренние и внешние) распространяется данный документ.

Например:

Действие настоящего Регламента распространяется на все структурные подразделения аппарата управления ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» и филиалы в части деятельности по управлению реализацией проектов ИТО.

В филиалах ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» управление проектами и портфелями проектов филиалов осуществляется в соответствии с настоящим Регламентом и нормативно-регламентными документами, разрабатываемыми в филиалах и отражающими особенности процессов управления в условиях конкретной организации.

1.3. Нормативные документы

Здесь определяется перечень внутренних и внешних нормативных документов, которые послужили основой для написания данного регламента. В отличие от раздела "Общие положения", где давалась ссылка на политику, как первичный документ, в данном разделе перечислены внутренние независимые документы, но влияющие на написание данного регламента и внешние мировые, локальные практики.

Например:

Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

  • Инвестиционная политика Группы «PME», утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
  • Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «PME», утвержденное решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
  • Методика оценки эффективности проектов в области информационно-технологического обеспечения, утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
  • Бюджетный регламент Группы «PME», утвержденный решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--.

При разработке Регламента использовались рекомендации, содержащиеся в следующих методологиях и стандартах:

  • The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
  • ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
  • Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
  • ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
  • ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств»;
  • ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
  • ГОСТ Р ИСО 9000:2000;
  • ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
  • ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
  • ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

1.4 Термины, определения и принятые сокращения

Описание терминов и их определений используемых в настоящем Регламенте, а также принятые сокращения.

Перечень внутренних нормативных документов, на которые может ссылаться данный регламент, но не влияющих напрямую на сам регламент.

2. Требования к объектам управления

2.1 Определение объектов управления

Приводится перечень объектов управления (см. пример ниже). Не всегда регламенты описывают процессы, связанные со всеми основными объектами управления, зачастую ограничиваются проектом и работой, а для Портфеля проектов выпускают отдельный регламент.

Например:

Объектами управления являются:

  • портфель проектов;
  • проект/инвестиционное мероприятие;
  • подпроект;
  • работа.

Категорирование проектов вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типизированных процедур управления. В данном разделе определяются категории проектов в разрезе стоимости и длительности. Для определенной категории проектов прописывается свои процессы. Для крупных проектов более формализованный и сложный процесс, для более маленьких - простой. Также определяются условия изменения приоритетов проектов и их категории (некоторые проекты стратегически важные для организации могут быть не дорогостоящими и краткосрочными, но категория им присваивается наивысшая т.к. требуется контроль за исполнением данных проектов).

2.3. Классификация проектов

Классификация проектов служит для обеспечения возможности анализа портфеля проектов, формирования отчетности о реализации проектов в различных аналитических срезах. Классификатор проектов - структурированная совокупность признаков, позволяющая относить проект к той или иной группе.

Например:

Основными классификационными признаками для группировок проектов являются:

  • принадлежность к Бизнес-сегменту организации – пользователю/общекорпоративному проекту;
  • принадлежность к Бизнес-сегменту организации – балансодержателю результатов проекта ИТО;
  • принадлежность к направлению деятельности ИТО;
  • категория проектов;
  • объемы инвестиций в проект;
  • наличие оцениваемого экономического эффекта;
  • организации-пользователи / Функциональные заказчики проектов ИТО;
  • организации – балансодержатели результатов проекта ИТО;
  • кураторы проектов;
  • структурные подразделения ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ», реализующие проект.

2.4. Жизненный цикл проекта

В данном разделе перечисляются стадии жизненного цикла проекта.

Например:

Для целей настоящего Регламента в рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:

  • стадия запуска;
  • стадия планирования;
  • стадия исполнения;
  • стадия завершения.

3. Участники процессов управления проектами

3.1. Участники процессов управления проектами

Перечисление участников процесса управления проектами. Начиная с отдельных юридических лиц (например дочерние компании) и заканчивая конкретными ролями (основными, нет надобности перечислять всех и необходимо роли не путать с должностями).

Например:

Основными участниками процесса управления проектами в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» являются:

  • Совет по управлению проектами;
  • Отдел организации управления проектами;
  • Отдел управления портфелем программ и проектов;
  • Куратор проекта;
  • Куратор проекта от ЦАУ (по проекту 3-й категории, реализуемому филиалом);
  • Руководитель Проектного офиса (Проектной группы);
  • Администратор Проектного офиса (Проектной группы);
  • Владелец ресурса;
  • Менеджер проектных рисков;
  • Владелец риска.

3.2. Функции по управлению проектами

В табличной форме перечисляются все роли (начиная с коллегиальных органов и заканчивая исполнителем) и их функции. Таким образом за определенными ролями также закрепляются области ответственности в части процесса управления проектами.

Например:

Совет по управлению проектами:

  • Формирование предложений по назначению Кураторов проектов, определению категорий проектов;
  • Координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
  • Рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
  • Рассмотрение Запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
  • Подготовка решений по перераспределению инвестиций между отдельными проектами и по корректировке лимита инвестиций по Обществу в целом;
  • Подготовка решений в части ресурсного обеспечения портфеля проектов;
  • Инициация досрочного завершения проектов.

Отдел организации управления проектами:

  • Разработка проектов Приказов ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» о реализации Инвестиционной программы в планируемом году;
  • Проверка корректности введенных в ИАС данных по проектам;
  • Внесение данных в Реестр Руководителей Проектных офисов (Проектных групп);
  • Анализ отчетных данных по проектам;
  • Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
  • Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
  • Разработка прогнозов по реализации проектов;
  • Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами;
  • Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.

Владелец ресурса:

  • Согласование Ресурсного плана;
  • Принятие решений о привлечении к работе в Проектном офисе (Проектной группе) конкретных сотрудников;
  • Рассмотрение представленной Руководителем Проектного офиса (Проектной группы) информации об эффективности работы сотрудников для проведения аттестации проектного персонала.

3.3. Требования к организационной структуре проектов

В данном разделе определяются типовые схемы организационных структур проектов с дифференциацией в зависимости от категории проекта. Т.е. для каждой категории определяется своя организационная структура. Это необходимо для упрощения процесса управления проектами в части средних и маленьких с целью определения более простого прохождения данного процесса.

4. Описание процессов управления проектом

Основной раздел регламента управления проектами, в текстовой форме или в табличной (более легко читаемый вариант) которого даётся пошаговое описание всего процесса, ролей, сроков прохождения этапов, определяются промежуточные результаты. В зависимости от категории проекта настоящим Регламентом предусматриваются различные процедуры управления проектом и порядок их выполнения.

Процессами управления проектом являются:

  • запуск (соответствует стадии запуска в жизненном цикле проекта);
    • назначение Кураторов проектов, категорирование и формирование графика запуска проектов;
    • подготовка и издание приказов о запуске и реализации проекта;
    • разработка и утверждение Устава проекта;
    • ввод данных о проекте в Реестр проектов ИАС.
  • планирование (соответствует стадии планирования в жизненном цикле проекта);
    • Формирование Плана проекта (после запуска проекта) в первом годовом цикле;
    • Формирование Детализированного Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемые годовые периоды, следующие за годом запуска проекта;
    • Формирование Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемый квартал/ месяц;
    • Заключение договоров.
  • мониторинг и управление (соответствует стадии исполнения в жизненном цикле проекта);
    • мониторинг параметров проекта;
    • управление изменениями параметров проекта;
    • мониторинг рисков по проекту;
    • мониторинг устранения недостатков по результатам опытно-промышленной эксплуатации;
    • управление трудовыми ресурсами.
  • управление изменениями (соответствует любой стадии жизненного цикла проекта);
    • завершение договора;
    • завершение этапа;
    • завершение проекта.
  • завершение (соответствует стадиям исполнения и завершения в жизненном цикле проекта).

Например:

5. Описание процессов управления портфелем проектов

В случае, когда не внедрена методология управления портфелем проектов, можно ее дополнительно и верхнеуровнево прописать в данном регламенте т.к. сама по себе система управления проектами подразумевает в конечном итоге некую консолидацию данных в портфель проектов и именно на основании аналитики и отчетности по портфелю проектов, принимаются управленческие решения тактического уровня. В то время, как на проектах принимаются решения оперативного уровня.

В основном ограничиваются следующими процессами управления портфелем проектов:

  • формирование отчетности о состоянии портфеля проектов;
    • формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
    • формирование отчетности по динамике реализации проектов;
    • формирование прогнозов исполнения портфеля проектов;
    • формирование отчетов по показателям портфеля проектов;
    • формирование отчетов по структуре портфеля проектов.
  • анализ отчетности по портфелю проектов;
  • управление изменениями портфеля проектов;
    • завершение отдельных проектов;
    • временная остановка реализации отдельных проектов;
    • инициация открытия новых проектов.

6. Документирование и хранение Регламента

В данном разделе определяют структурное подразделение ответственное за сопровождение данного регламента и место хранения регламента по управлению проектами.

Например:

Контрольный экземпляр настоящего Регламента хранится в ООУП. Электронная версия настоящего Регламента находится на внутреннем корпоративном Портале и доступна для чтения всем пользователям.

7. Внесение изменений в Регламент

В данном разделе описываются роли тех, кто может вносить изменения в данный регламент или через кого можно вносить данные изменения. На самом деле только Проектный офис (PMO) в праве физически корректировать корпоративную методологию, т.к. он отвечает за развитие проектного управления внутри компании. Также в обязанности Проектного офиса входит своевременное оповещение всех заинтересованных сторон об изменениях. Утверждается регламент приказом генерального директора.

8. Распределение Регламента

Ответственными за порядок доведения требований настоящего Регламента до Руководителей структурных подразделений является ООУП (Проектный офис).

9. Организация изучения Регламента

Ответственными за доведение требований настоящего Регламента до работников структурных подразделений являются Руководители структурных подразделений компании.

Приложения к регламенту

  • Приложение 1. Порядок выполнения процедур запуска проектов
  • Приложение 2. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 3. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 4. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 5. Приказ о реализации проекта
  • Приложение 6. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 7. Реестр проектов ИТО ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 8. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 9. Типовой Устав проекта
  • Приложение 10. Типовой Устав проекта (упрощенный)
  • Приложение 11. Порядок выполнения процедур планирования проектов
  • Приложение 12. Приказ о завершении проекта ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
  • Приложение 13. План по вехам
  • Приложение 14. Укрупненный календарный план
  • Приложение 15. Детализированный календарный план
  • Приложение 16. Бюджет проекта
  • Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-1)
  • Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-2)
  • Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-3)
  • Приложение 17. Требования к определению ставки работника
  • Приложение 18. План коммуникаций
  • Приложение 19. План управления рисками
  • Приложение 20. Методические указания по календарному планированию и учету фактического исполнения календарных планов
  • Приложение 21. Реестр рисков
  • Приложение 22. Методические указания по управлению рисками
  • Приложение 23. Матрица назначений на проектные роли
  • Приложение 24. Ролевые профили
  • Приложение 25. Порядок выполнения процессов мониторинга и управления
  • Приложение 26. Запрос на изменения
  • Приложение 27. Реестр запросов на изменения
  • Приложение 28. Итоговый отчет
  • Приложение 29. Приказ о завершении проекта
  • Приложение 30. Реестр Руководителей Проектных офисов \ Проектных групп (Руководителей проектов)
  • Приложение 31. Аналитическая записка
  • Приложение 32. Порядок выполнения процедур завершения проекта
  • Приложение 33. Содержание раздела «Техническая поддержка» руководства пользователей ИС

Корпоративный регламент (или кодекс корпоративной этики) существует во многих компаниях, каждая из которых сделала вывод о его необходимости. Как его написать и что нужно учесть?

Необходимость корпоративного регламента

Прежде чем начинать составлять этот документ, стоит определиться, нужен ли он вам. Если в компании работает больше 10 человек и есть желание формализовать отношения в коллективе – такой документ вполне имеет право на жизнь. Как правило, в этом документе прописываются неуместные в трудовом договоре и правилах трудового распорядка морально-этические нормы взаимоотношений между сотрудниками, а также между работодателем и работником.

Создавать корпоративный устав следует на раннем этапе развития организации

Для небольшой компании этот документ может показаться необязательным, но, если в планах значится увеличение штата и хочется сохранить сложившиеся корпоративные стандарты, то создавать корпоративный устав следует на раннем этапе развития организации.

Иногда решение о создании регламента принимает руководство компании с уже сложившимися традициями. К сожалению, очень часто эти документы скачиваются из сети – в результате можно получить регламент, настолько далекий от сложившихся в компании традиций, что цели принятия не будут достигнуты.

Например, в немаленькой компании решили принять регламент через 16 лет после создания, когда численность только московского офиса плавно подбиралась к сотне человек. Регламент не обсуждался с сотрудниками, не был структурирован, в нем наличествовали абсурдные пассажи о том, что самостоятельно заходить в кабинет руководителя нельзя (шутки про внос тел стали почти дежурными), как и провожать гостя в переговорную – для такого сверхинтеллектуального действия нужно было непременно найти секретаря, бросив гостя у входа.

Компании повезло, регламент приказом так и не утвердили, хотя некоторые инициативы из него претворили в жизнь. В частности, сотрудникам было рекомендовано общаться на вы, и это сильно озадачило тех людей, которые проработали вместе далеко не один год и вдруг неожиданно узнали, что все пять-шесть лет общались они «не по уставу». Безусловно, подобные инициативы стали выполняться только отделом, руководитель которого нашел в интернете этот самый «устав» в интернете: им было просто некуда деваться.

Корпоративный регламент чаще всего нужен, чтобы напоминать сотрудникам: даже при самых хороших отношениях в коллективе и домашней обстановке они находятся в первую очередь на работе, где существуют свои правила и нормы. Поэтому при написании регламента предпочтительно руководствоваться сложившимися корпоративными отношениями, чтобы не создавать документ, который не будет никем исполняться.

Нужно иметь в виду, что рядовые сотрудники получают этот документ в уже утвержденном виде, и некоторые предписания могут вызвать отторжение. Имеет смысл перед утверждением получить обратную связь от сотрудников: мотивировать персонал гораздо сложнее, чем демотивировать. Нужно помнить, что сейчас (к сожалению или к счастью) и квалифицированная юридическая помощь, и информация о правах работников стали доступны почти каждому – все необходимое можно найти с помощью любого поисковика в интернете.

При составлении корпоративного регламента желательно помнить, что цель создания этого документа – не организация колонии строгого режима в рамках офиса конкретного работодателя, а лишь регулирование существующих взаимоотношений в коллективе.

И, разумеется, регламент нужно писать самостоятельно. Компания набирает дорогостоящих специалистов не для того, чтобы локальные нормативные акты скачивались из сети: для этого можно было бы взять на работу студентов на неполный рабочий день, сэкономив денежные средства на выплату заработных плат.

Чем крупнее компания, тем сильнее стремление ограничить действия сотрудников определенными рамками, которые иногда кажутся общепринятыми.

Обычно в регламентах пишут цели и миссии компании, правила поведения сотрудников в отношении гостей, клиентов и между собой, может оговариваться поведение на территории компании и наличие дресс-кода.

Что же и насколько должно быть регламентировано?

Цель любой коммерческой организации – извлечение прибыли, это прописано и в законодательстве, и в уставе. Но в корпоративном регламенте нужно указать, что именно компания может предложить своим сотрудникам и как она этого будет добиваться. Если речь идет о здоровье сотрудников, то в качестве меры, обеспечивающей заботу о нем, как правило, указывают, что компания предоставляет сотрудникам ДМС. Или же стремление к корпоративному единству, которое достигается путем проведения совместных мероприятий, тимбилдингов, поздравлений сотрудников с различными праздниками.

При написании миссии компании стоит задуматься над тем, чтобы она разрабатывалась всеми сотрудниками.

Разумеется, регламент нужно писать самостоятельно

Очень важное место в любом регламенте занимает поведение сотрудников в течение рабочего дня – приход на работу, общение с коллегами, форма одежды, телефонные и письменные переговоры.

В правилах внутреннего трудового распорядка написано все о рабочем дне сотрудника, но у работодателя всегда есть предсказуемое желание добавить дополнительные санкции за опоздания и так или иначе мотивировать работников оставаться сверхурочно.

Например, в одной крупной строительной компании официальный рабочий день заканчивался в 19.00, но планерки руководитель одного из подразделений юридического департамента проводил в 20.00, при этом за опоздания и неявку предусматривалось уменьшение премии. То есть нужно было отпрашиваться с работы, чтобы уйти домой вовремя – совершенно так, как в известной шутке. Сотрудник оправдывается перед коллегами, которые обижаются на то, что он уже уходит, а они еще на работе: «Ребята, вы что?! Я же в отпуске».

Корпоративный регламент другой московской компании предусматривал, что секретарь должен оставаться на работе до окончания всех совещаний. Совещания могли закончится после 20.00, такси секретарю никто не оплачивал, до дому ей нужно было добираться два часа, а в 6.00 на следующий день уже нужно было вставать.

Никаких поощрений ни в первом, ни в другом случае не предусматривалось. Считалось, что сотрудник должен быть настолько благодарен за предоставленную работу, что места недовольству просто не останется.

Именно корпоративный регламент предусматривает все правила пользования пластиковыми картами для входа и выхода из офиса. С их помощью обычно ведется учет рабочего времени. Поскольку с корпоративным регламентом сотрудников под роспись знакомят редко, а чаще всего рассылают его по электронной почте, работники не всегда уделяют должное внимание правилам пользования пластиковыми картами.

Так, в одной компании запрещалось передавать пластиковые карты другим сотрудникам. Регламент, предписывающий это, был разослан по электронной почте. После направления регламента один из сотрудников передал свою карту сотруднику другого подразделения для прохода в столовую. Карту, ссылаясь на регламент, тут же изъяли сотрудники безопасности.

Любому работодателю хочется, чтобы сотрудник максимально отдавался работе в течение всего рабочего дня. Поэтому иногда возникает желание прописать в регламенте нормы и правила, нарушающие права сотрудников. Например, введение запрета на курение в течение рабочего дня. Безусловно, это вредная привычка, на которую тратится рабочее время. Но на распространение и хранение сигарет нет законодательного запрета. На работу, как правило, принимаются совершеннолетние сотрудники, которые сами вправе решать, курить им или нет. Курение становится физиологической потребностью. Работодатель тоже вправе выбирать: нужен ему на рабочем месте сотрудник, думающий только о конце рабочего дня и сигарете, или же сотрудник, все мысли которого не заняты единственным желанием покурить. На работодателя возложена обязанность организовывать места для курения. Было бы противоречием создавать такие места для того, чтобы не давать сотрудникам ими пользоваться.

В одной компании сначала запретили выходить на перекур с коллегами, потом ограничили количество возможных выходов из офиса с этой целью до трех в день, затем стали говорить о полном запрете курения. Иных мер, кроме запретительных, не вводилось и недовольство сотрудников политикой компании стало расти.

Некоторые работодатели вместо репрессивных мер к курильщикам применяют поощрения для некурящих сотрудников – такие шаги больше способствуют отказу от курения хотя бы в течение рабочего дня.

Так, некоторые работодатели, помимо почти традиционного социального пакета в виде ДМС, вводят премии для некурящих сотрудников. Одна компания начала выплачивать небольшое денежное поощрение за отказ от курения, и в результате в течение рабочего дня стало курить гораздо меньше сотрудников.

К подобного рода запретам можно отнести и запрет на хранение, например, собственного чая сотрудником. Работодатели не всегда готовы покупать чай и кофе для сотрудников, обоснованно считая, что наличия кулеров должно быть достаточно. При этом не учитывается, что есть «совы», которые без утреннего кофе или крепкого чая будут просто не в состоянии работать. Иногда тот же зеленый чай кому-то поможет справиться со стрессом, а кто-то не может пить черный чай и так далее.

Если есть опасение, что наличие чая, кофе или печенья в столах у сотрудников приведет к каким-то нежелательным последствиям в виде нарушения санитарной обстановки и появления тараканов, то стоит предусмотреть специальное место для хранения таких предметов.

Обеды на рабочем месте тоже раздражают работодателя, начиная от запахов в помещении и заканчивая тем, что любой еде в общем-то не место вблизи рабочих документов.

Некоторые компании решают эту проблему организацией помещений, где сотрудники могут пообедать и попить чай. Работодатели, которым это позволяют помещение и бюджет, организовывают централизованное питание сотрудников, нанимая повара или заказывая обеды в офис, что дополняет гарантированной ТК РФ социальный пакет. В таком случае на обеденный перерыв тратится, как правило, меньше времени, поскольку нет необходимости выходить за пределы офиса.

Особое место в жизни любой компании занимает введение дресс-кода. Стоит начать писать о нем в регламенте, и остановиться почти невозможно. С мужчинами все достаточно просто, зато девушкам можно столько всего запретить: длинные ногти, яркий лак, глубокие декольте, те или иные виды украшений (например, хенд-мэйд).

В некоторых компаниях оговорена возможная длина ногтей и приведены примеры обуви, которую желательно носить в офис. Стоит отметить, что обычно жесткий дресс-код компенсируется материально, так как строгие требования работодателей требуют от бюджета сотрудников определенных «жертв».

Не всегда дресс-код выглядит логично и продуманно. Скажем, служба персонала скачала из сети переведенный с английского регламент, не вычитав его. А там компанией «эко-френдли» запрещено ношение обуви и одежды из натуральных материалов. У сотрудников возникнет логичный вопрос: неужели девушкам нужно будет ходить в синтетике, перестать думать о шубах, и даже мужчинам придется выкинуть всю офисную кожаную обувь?

При введении дресс-кода нужно думать о цели, ради которой хочется сделать его обязательным. И не всегда стоит регламентировать материал, одежду из которого сотрудники могут носить в офисе. Иногда достаточно прописать общие принципы, учитывающие климатические условия, и на этом основании подбирать офисную одежду.

Общению и поведению в офисе также уделяется особое место в регламенте.

Подобные правила нужно вводить для тех сотрудников, которые общаются с клиентами и контрагентами. Но иногда регламентируется общение сотрудников между собой на территории компании. Одним из самых бесполезных и отрицаемых правил станет необходимость обращаться к сотруднику по имени или по имени и отчеству в зависимости от должности. Особенно абсурдно вводить это правило в компании, где сотрудники проработали вместе много лет. Такой пункт регламента большинство рядовых и не рядовых сотрудников будут не просто игнорировать. Они зададутся вопросом об адекватности людей, включивших его в документ, поскольку обычно взрослые люди в состоянии без регламента решить, как обращаться друг к другу в зависимости от обстановки и статусов.

Обычно жесткий дресс-код компенсируется материально

Конечно, могут появиться сотрудники, которым будет принципиально, чтобы к ним обращались на вы, по имени-отчеству даже те коллеги, которые до этого были с ними на ты много лет, но это вызовет удивление большей части старых сотрудников и вряд ли будет способствовать единству коллектива.

Иногда в регламент включаются не только правила общения с коллегами и клиентами, но и правила в отношении мест для деловых встреч. Для переговоров с контрагентами любая компания пытается предусмотреть гостевую зону или собственно переговорную, а вот правила в отношении мест общения сотрудников скорее всего будут игнорироваться.

Практически бессмысленно прописывать в регламенте запрет на обсуждение каких-либо тем

Также практически бессмысленно в таком регламенте прописывать запрет на обсуждение каких-либо тем. Любому запрету должна соответствовать санкция, иначе он не несет никакого смысла. Санкции для работников предусмотрены трудовым законодательством. Чтобы запретить сотрудникам обсуждать с коллегами какие-либо вопросы, таковые должны стать коммерческой тайной, соглашение о неразглашении которой сотрудник должен подписать.

В частности, в одной из компании в таком регламенте был прописан запрет на обсуждение назначений сотрудников внутри компании, финансовой политики компании в отношении сотрудников. Если второе можно как-то обосновать, то перевод сотрудника внутри компании включить в состав секретной информации сложно, как и запретить работникам обсуждать подобные вопросы.

Логично включать в регламент нормы для телефонных разговоров с клиентами и для переписки по рабочим вопросам с клиентами и внутри компании. Это помогает работать с почтой большинству сотрудников компании.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании

Иногда некоторые работодатели запрещают пользоваться сотрудникам рабочей почтой для отправки любых личных сообщений, в том числе собственным коллегам. Если такой запрет связан с ограничением трафика, то стоит сообщить об этом работникам, и к запрету они отнесутся с большим пониманием.

Корпоративный регламент может содержать запрет использования интернета в личных целях. В том случае, если у компании не безлимитный интернет, это тоже вполне объяснимо. На практике такие запреты могут реализовываться весьма странным образом.

В одной компании сотруднику, который занимал руководящую позицию на протяжении нескольких лет, накануне увольнения был заблокирован интернет. Сотрудник об этом предупрежден не был и в результате не смог полностью выполнить все свои задачи, поскольку для некоторых информацию можно было взять только из сети.

Многочисленные нормы и запреты не должны становиться фундаментом корпоративной культуры компании. В корпоративном регламенте нужно указать, какие праздники принято отмечать в компании, как и в какое время происходит поздравление сотрудников.

Если в компании принято самостоятельно писать сценарии мероприятий, то стоит указать, какой отдел за это ответственен и в какое время должна проходить организация, потому что нельзя половину компании отправлять на какую-то репетицию, если, например, у части задействованных сотрудников есть неотложные рабочие вопросы.

В случае, когда на момент принятия регламента существуют, например, традиции поздравления сотрудников с днями рождения, то лучше узаконить их, чем изобретать новые, которые, скорее всего, вызовут недоумение сотрудников и могут не прижиться в компании, уничтожив хорошую традицию совсем.

В корпоративном же регламенте можно указать информацию о фондах взаимопомощи, если таковые в компании есть. В одной из московских компаний для поддержки сотрудников и сплочения коллектива был создан внутренний благотворительный проект, в котором мог участвовать любой сотрудник, а денежные средства направлялись на дорогостоящие операции для сотрудников и их близких.

Иногда такие проекты полезны для общества, но не все сотрудники могут в них участвовать. Так, в одной западной компании, у которой есть представительство на территории России, принято тратить на благотворительность определенную часть зарплаты. Для сборов средств в финансируемые фонды проводятся регулярные корпоративные мероприятия, на которых не учитывается то, что уровень доходов сотрудников может быть очень разным.

К сожалению, скачивание регламентов, не соответствующих происходящему в компании, не единственная проблема. Общая проблема почти всех документов, найденных в сети, – неумение авторов писать по-русски. Почему-то никому не приходит в голову, что в локальном нормативном акте, читай – в корпоративном регламенте, запятые и тире должны стоять на своих местах, документ должен быть логически выстроен и желательно – проверен юридическим отделом на соответствие трудовому законодательству. То есть он должен быть написан так, что его стыдно будет направлять на ознакомление генеральному директору и собственным коллегам.

Вместо этого почему-то скачиваются нелогично и неграмотно написанные документы, под которые потом подстраивается жизнь коллективов.

Любой документ, рассчитанный на большое количество людей с разным уровнем образования, должен быть написано кратко и доступно. Если же регламент должен быть максимально подробным, то в начале стоит составить его содержание – это поможет выдержать структуру и логику документа.

Любой документ должен быть написан кратко и доступно

Очень подробная регламентация может создавать сотрудникам трудности в исполнении правил, а также создает риск нарушения прав работников, предусмотренных трудовым законодательством – для снижения таких рисков регламент должен пройти предварительное согласование в юридическом отделе, которому в случае возникновения проблем придется отстаивать интересы компании в прокуратуре или суде.

Иногда регламент составляется с учетом того, что основной акционер – западная компания, но даже в этом случае стоит следить за соблюдением законодательства.

Нужно помнить, что запреты должны компенсироваться чем-то, что будет мотивировать сотрудников с пониманием относиться к запретам. И никаких ограничений не может быть без санкций: проконтролировать абсолютно все невозможно, поэтому, вводя новые правила, стоит думать и о том, кто будет наблюдать за их исполнением. Некоторые работодатели решают такие вопросы с помощью специальных подразделений и работников, мотивируют старых сотрудников для выполнения таких функций или же используют информационно-технический отдел для чтения и проверки почты, в том числе личной, установки камер слежения и прослушивания телефонных звонков. Для внедрения подобной практики нужно опять же проконсультироваться с юридическим отделом, чтобы не оказаться в ситуации, когда полномочий работодателя недостаточно для обработки таких персональных данных.

Регламент нужно написать так, чтобы работникам не казалось, что его основная цель – контролировать их поведение в офисе. Документ должен быть направлен на создание единой корпоративной культуры, а это можно сделать только при поддержке и одобрении работников и сохранении сложившихся традиций и обычаев.

За идеями по созданию регламента также можно обращаться к сотрудникам компании, особенно тем, кто работает в ней не один год. Разумеется, у новичков много свежих идей, но иногда эти идеи сильно отличаются от того, что на самом деле принято в данном коллективе.

При написании корпоративного регламента нужно помнить, что его итоговая цель – создание правил и норм, которые будут не только ограничивать сотрудников, но и помогать им чувствовать себя частью коллектива и традиций, принятых в нем, что в конечном счете должно вести к более комфортной, а значит – более качественной работе. Если новые правила отрицаются большей частью коллектива, то разумнее обсудить это с сотрудниками и, возможно, поменять правила – это сделать проще, чем набрать персонал под новые правила.

Анна Широкова – эксперт журнала "Кадровик"

  • Кадровая политика, Корпоративная культура, HR-Стратегии
Александр Карпов , директор и ведущий консультант Компании РиК

Казалось бы, идея регламентации деятельности компании является очень логичной и должна повысить эффективность работы компании. Но почему-то на практике это мало кому удается сделать.

Мне известно очень большое количество попыток регламентировать деятельности компании, которые, по сути, ничем хорошим не закончились.

Почему же большинству компаний не удается создать эффективную машину по зарабатыванию денег за счет регламентации всех бизнес-процессов и проектов?

Безусловно, в каждом конкретном случае на разработку регламентов могут негативно влиять сразу несколько факторов. Тем не менее, на мой взгляд, есть одна причина, которая с вероятностью близкой к 100% хоронит идею регламентации.

Итак, одна из основных проблем, из-за которой регламенты в компании не работают, заключается в самой организации деятельности по их разработке.

Самый распространенный подход к разработке регламентов заключается в том, чтобы поручить данную работу одному (или нескольким, в зависимости от объема) человеку. Причем нередко этим занимается внешний специалист (например, консультант или группа консультантов).

В подавляющем большинстве случаев это приводит к возникновению огромного количества всевозможных регламентов (положений, инструкций и т.д.), которые на практике не используются.

Кстати, раньше все эти регламенты разрабатывались вручную, что, конечно же, занимало много времени, особенно если нужно было вносить какие-то изменения. Сейчас есть много специализированных компьютерных программ, с помощью которых можно разрабатывать регламенты.

При этом регламенты могут формироваться и в текстовом и в графическом виде. В общем, сейчас очень много различных "рисовалок", используя которые можно разрабатывать талмуды за сравнительно небольшое время. "Рисовалок" много, а толку мало.

Благодаря этим программам, разработка регламентов из сложной содержательной задачи превратилась в чисто техническую. Во многих компаниях считают, что им достаточно приобрести одну из таких программ, нанять сотрудника (или пригласить консультанта), который нарисует им все необходимые регламенты.

Кстати, в большинстве компаний так серьезно относятся к выбору названия должности такого сотрудника, как будто от этого что-то зависит.

Как их только не называют. Специалист по разработке регламентов, специалист по бизнес-инжинирингу, бизнес-аналитик и т.д.

Иногда создают целые отделы или группы. Например, отдел/группа корпоративной регламентации или отдел/группа бизнес-инжиниринга или бизнес-аналитиков.

На мой взгляд, подобная централизация, а затем и локализация функции регламентации и приводит к тому, что компания не получает желаемого результата и созданный для разработки регламентов отдел (группа или сотрудник) расформировывается.

Если в компании, скажем так, не очень следят за затратами и не думают о повышении эффективности работы, то такой отдел/группа может просуществовать не один год. Этот отдел и дальше будет продолжать поддерживать в "актуальном" состоянии все раннее разработанные регламенты, а также заниматься созданием новых, но все это не будет иметь никакого отношения к реальной практической деятельности предприятия.

Этот отдел будет, как говорится, вариться в собственном соку. Если в один день уволить всех сотрудников данного отдела, то этого никто и не заметит. Может быть кроме тех, с кем сотрудники этого отдела чаи гоняли на работе.

Противоположностью такого централизованного и локального подхода к разработке регламентов является децентрализованный подход, когда разработкой регламентов занимаются все подразделения. То есть каждое подразделение полностью автономно разрабатывает для себя регламенты.

Основные проблемы такой децентрализованной стратегии разработки регламентов заключаются в том, что нельзя будет нормально прописать взаимодействие подразделений при выполнении различных функций, а также в том, что каждое подразделение может использовать свои форматы описания регламентов.

Таким образом, действительно эффективным подходом к разработке регламентов является смешанный вариант.

Он основывается на следующих принципах:

  • в разработке регламентов обязательно должны принимать участие те, кто потом будет их исполнять (или контролировать выполнение);
  • координация и контроль разработки регламентов;
  • использование единых стандартов описания регламентов.

    Безусловно, должна быть какая-то координация и контроль разработки регламентов. Кроме того, нужно разработать и утвердить единые стандарты описания регламентируемых объектов компании.

    Возникает вопрос: кто же должен заниматься разработкой единых стандартов, координацией и контролем разработки регламентов?

    Если компания небольшая, то данные функции может выполнять сам директор (возможно, привлекая внешних консультантов). Если компания уже не маленькая, но еще не такая крупная чтобы позволить себе иметь в штате отдел (или дирекцию) развития , то опять-таки эти функции может выполнять директор компании, но в этом случае с большой вероятностью ему потребуется помощь со стороны внешних экспертов (возможно даже на постоянной основе).

    Если же в компании уже есть отдел развития, то данными функциями может заниматься он при контроле со стороны директора.

    Почему предлагаются именно такие варианты распределения рассматриваемого здесь функционала? Да потому, что разработка регламентов – это деятельность, связанная с развитием компании, конкретно с развитием системы управления.

    А значит, для эффективной реализации такой деятельности нужно использовать технологию проектного управления. В данном случае речь идет именно о проектах развития.

    То есть разработка и внедрение регламентов должна быть проектной деятельностью, которую курирует или сам директор или отдел развития (при контроле со стороны директора).

    Таким образом, регламент должна создавать проектная группа, состав которой у каждого проекта может быть свой. При этом обязательно в состав группы должен входить сотрудник отдела развития.

    Если у компании нет отдела развития, то в состав некоторых проектных групп может включаться внешний специалист (консультант). В таком случае контролировать работу проектных групп будет сам директор (возможно с помощью консультанта).

    Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

    • ПРОБЛЕМА: Кардинальное изменение ситуации на финансовых рынках потребовало от компаний не только скорректировать свои стратегии, но и сделать поправку на кризис во всех бизнес-процессах. В результате многие положения и внутренние регламенты, касающиеся работы, в том числе и финансовой службы, необходимо переписывать практически заново. Каким минимальным требованиям должна соответствовать внутренняя регламентирующая документация? РЕШЕНИЕ: Ситуация, когда, казалось бы, хорошо продуманный и проработанный регламент превращается в формальность и не используется в работе, знакома многим. Причины могут быть совершенно разными – нет детальных указаний к действию, регламент не соответствует реальным процессам, наконец, сотрудникам просто не понятны сумбурно изложенные требования. Чтобы избежать подобных проблем при составлении очередного «указания к действию», достаточно следовать нескольким простым правилам.

    Чтобы разобраться с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться с главным, кому и зачем он нужен. Зачастую все положения создаются в большей степени для менеджмента высшего и среднего звена. В этом заключается основная ошибка регламентации, которая зачастую сводит всю работу на нет. При разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться – исполнителей. Другими словами, во внутренних инструкциях нет четких и однозначных указаний к действию.

    ОПЫТ ПРАКТИКА
    Владимир Белов, финансовый директор ООО «Торговый дом Кухня без границ»: «Работа по разработке регламентов, безусловно, важный этап на пути оптимизации управленческих процессов компании. Зачастую менеджмент в процессе работы решает одни и те же проблемы, связанные с несогласованными действиями структурных подразделений, отсутствием четких задач и критериев оценки результатов деятельности. Проще говоря, мы тратим время на те вопросы, которые в нормальных условиях и не должны были возникнуть.

    Регламентация бизнес-процессов может решить многие из этих проблем. Особенно это актуально в условиях нестабильности. С одной стороны, текущая ситуация требует от менеджмента более гибкого подхода, «ручного» управления, а с другой – несогласованные действия и ошибки исполнителей сегодня чреваты для компании серьезными неприятностями. Регламенты должны выступать как некий сдерживающий фактор, защита от эмоций и необдуманных действий».

    МНЕНИЕ ПРАКТИКА
    Елена Тябутова, финансовый директор компании «Инмарко»: В период нестабильности очень хочется быть гибким – легко приспосабливаться к быстро меняющемуся миру. А любой регламент – смерть гибкости. Поэтому регламенты не нужны. Они только мешают. Казалось бы, правильное рассуждение. Но давайте посмотрим, в каких аспектах мы должны быть гибкими? Мы каждый день хотим по-разному обслуживать клиентов в зависимости от настроения исполнителей? Или мы хотим по-разному производить свою продукцию? Или сроки поставки для нас теперь не важны? Наверно, нет.

    Мы хотели бы поддержать с трудом завоеванную репутацию. Чтобы это все было, должна быть хорошо отлаженная работа персонала, должны быть отработаны процессы и регламенты. Тогда где же должна быть гибкость? Гибкость должна быть в стратегическом управлении, в маркетинге. Можно привести следующую аналогию: пожарная команда не знает, где будет завтра пожар. Но она хорошо натренирована и сможет слаженно работать в различных обстоятельствах. У пожарной команды есть регламенты. Каждый знает, что делать, но они работают в очень нестабильной среде. Я думаю, что необходимо в вопросах регламентации брать пример с пожарной команды».

    Многие полагают, что, если зафиксировать принципы на верхнем и среднем уровне управления, результат гарантирован. На самом деле этого не всегда достаточно. Основной смысл регламентации – донести до исполнителя в простой и доступной форме четкие правила выполнения тех или иных действий. С этой точки зрения регламентация только верхнего уровня процессов деятельности недостаточно, так как конкретный продукт конкретного качества производят исполнители – рабочие и служащие. Поэтому основной эффект от регламентации будет получен при формулировании четких и понятных правил именно им.

    При этом зачастую из-за различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики) причин формирование регламента поручают непосредственно исполнителям. «Они лучше знают специфику своей работы и смогут составить более четкие инструкции» – как бы того ни хотелось, руководствоваться такой логикой нельзя. Иначе с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу делать» или «я хочу делать», а это не всегда то, что нам нужно от их деятельности и от качества получаемых результатов.

    Только руководитель можете формулировать требования к деятельности, и никак не наоборот. Единственное, нельзя забывать о том, что все должно быть просто, понятно, доступно. С этой точки зрения хороший регламент обязательно должен отвечать следующим критериям:
    – определять зоны ответственности сотрудников за выполняемые работы;
    – содержать требования к содержанию работ (что ты должен сделать, чтобы достичь требуемого результата);
    – содержать однозначные требования к результатам работ;
    – содержать измеримые критерии оценки эффективности работ (качеству работ).

    Причем все перечисленное должно быть максимально конкретным, не содержать лишней воды и слов о высоком. В противном случае заставить людей работать по невнятным инструкциям, в которых они окончательно запутались, будет очень непросто.

    СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ

    Итак, задача разработки регламентов всецело в компетенции менеджмента. Но весь вопрос в том, какие именно руководители и за какие регламенты отвечают. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса «годового бюджетирования» – финансовый директор или руководитель планово-экономического отдела? Для того чтобы разобраться с «разделением труда», необходимо выстроить иерархию бизнес-процессов, на основе которой можно будет четко ответить на подобный вопрос.

    ОПЫТ ПРАКТИКА
    Владимир Белов: «Выбрать того, кто способен написать тот или иной регламент – задача нетривиальная. Выходом может стать привлечение внешнего специалиста, который внимательно изучит все уровни процесса в деталях и переложит информацию в регламент. Другой вариант – назначить сотрудника из штата компании, который владеет максимумом информации о существующих процессах и обладает полномочиями для изучения любых направлений деятельности».

    У бизнес-процесса есть одна нехорошая особенность – разноуровневость. Любой процесс в компании, к сожалению, это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы», как это трактуют стандарты ISO. Это многоуровневая структура, состоящая как минимум из следующих иерархических уровней (в порядке укрупнения):
    – операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая на «автомате». Например, нажать «Ctrl B» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием;
    – действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно-кассовый ордер или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на возможности профессионала;
    – процедура – несколько последовательно выполняемых действий одним конкретным исполнителем, приводящим к получению некоего результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. В зависимости от процесса этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка, факс…), предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и т. п.) или недокументированной информацией (устное сообщение, телефонный звонок и т. п.);
    – бизнес-процесс базового уровня (БПБУ) – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого для организации результата. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом и т. п.), акт приема-передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгалтеру и учетом ТМЦ).
    – направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. Например, управление персоналом, финансами, производством, логистикой и т. п.

    Подобная структура приводит к тому, что с точки зрения регламентации все достаточно сильно усложняется. Описать при помощи одного положения все пять уровней практически невозможно. Кроме того, для разных уровней процессов будут отличаться и «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности и т. п.):
    – для БПБУ, процедур и действий – рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики и т. п.);
    – для направлений деятельности– руководители среднего звена и т. д.

    Это значит, что, если описать все эти уровни в одном документе, на выходе будет труд в объеме, приблизительно равном роману «Война и мир», читать и работать по которому скорее всего никто не будет. Для того чтобы решить эту проблему и создать рабочий регламент, существует четыре основных принципа, на которых остановимся подробнее.

    БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

    НУЖНО ЛИ ОБЛАДАТЬ СПЕЦИАЛЬНЫМИ НАВЫКАМИ И ИНФОРМАЦИОННЫМИ ПРОДУКТАМИ ДЛЯ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ?

    Опыт и навыки никогда лишними не бывают, хотя нарисовать схему бизнес-процесса под силу и «нетренированному» человеку. Что касается специализированных форматов и информационных систем, а здесь не все так однозначно. Интернет пестрит советами, тренингами и т. п. на эту тему: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.

    Прежде чем бросаться покупать такую систему или записываться на тренинг, важно развести по разным углам две основные задачи, для которых применяется моделирование: автоматизацию и оптимизацию/регламентацию бизнес-процессов.

    Требования к моделированию для этих задач будут разными. Обусловлено это тем, что в первом случае нам важно понять роль IТ-системы и требования к ней. В дальнейшем созданные схемы будут использованы для постановки задачи на автоматизацию, разработку программного обеспечения и т. п.

    Во втором – нам нужно, чтобы модели были просты, понятны и однозначно воспринимались тем же грузчиком или оператором крана. Грузчик со знанием и пониманием eEPC – дело, конечно, почетное, только, как правило, бессмысленное. Поэтому, как правило, с такой задачей можно справиться, используя подручные средства MS Office и помня три заветных слова: просто, понятно, доступно исполнителю.

    ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП. РАЗЛОЖИТЬ ВСЕ ПО УРОВНЯМ

    Регламентировать процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации. Для этого компании необходимо создать систему внутренних положений и инструкций. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (см. рисунок).

    За уровень БПБУ должны отвечать (разрабатывать, осуществлять контроль и вовремя корректировать) линейные руководители. В этом случае они становятся менеджерами процессов базового уровня (управленцами нижнего звена, несущими ответственность за достижение того или иного результата(ов) БПБУ).

    Основные требования к регламентам, рабочим инструкциям и т. д. – определить четкую последовательность действий конкретных исполнителей, установить способы взаимодействия сотрудников, а также фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.

    Причем важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На практике бытует два полярных мнения. Первое – описать все вплоть до операций – «шаг влево, шаг вправо – попытка к бегству, расстрел». И второе – задать принципы, а остальное – забота руководителя: как он решит, так и будет. На самом деле второй вариант имеет право на существование и очень эффективен в небольших компаниях с численностью персонала, не превышающей 50–300 человек, в зависимости от отрасли.

    Но, когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже имеют иной смысл, который называется «хаос». Проиллюстрировать это можно таким примером. В крупной российской компании ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства в надежде на то, что все будет произведено вовремя. В компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически с колес. На утро выяснялось, что произведено совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции и от сбалансированного плана не осталось и следа. В подобной ситуации без жесткого описания процесса до уровня конкретных исполнителей не обойтись. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправлены, и даже если в отдельно взятом подразделении все хорошо, то в компании – бардак.

    Но при составлении регламента нет никакого смысла спускаться до уровня операций. Хотя бы потому, что это долго и не всегда оправданно. Квалифицированный сотрудник должен обладать необходимой компетенцией: водитель – уметь водить, бухгалтер – знать план счетов и т. д. В противном случае не совсем понятно, как они оказались в компании. Лучше всего останавливаться в регламентах на уровне действий, которые звучат, например, так: «проверяет первичные документы на предмет того-то и того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12», «согласно первичным документам, заполняет все указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и т. д.

    ВТОРОЙ ПРИНЦИП. СХЕМА ПРОЦЕССА – ОСНОВА РЕГЛАМЕНТА

    Для примера: что, с точки зрения компании, будет значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
    – сырье на складе;
    – сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию;
    – сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию, а также проведенная в бухгалтерском учете поставка.

    Разумеется, последнее. Значит, в процессе поставки СиВМ будут задействованы не только кладовщики, грузчики, но и бухгалтеры. Все эти исполнители будут задействованы и отражены в одном бизнес-процессе, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. И чтобы увидеть нюансы его взаимосвязей и не наделить лишней работой, желательно заранее полностью представлять, как все происходит. И для этого нужна модель (схема).
    Без схемы бизнес-процесса, которая будет выступать в качестве приложения, создать хороший регламент невозможно. Схема решает основную проблему регламента – представление процесса как некоей последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата.

    Для разработки внутренних инструкций и положений схема бизнес-процесса, с одной стороны, должна быть информативна, а с другой – просто и понятно отображать процесс (пример приведен на схеме).

    БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

    КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПОЛОЖЕНИЯМ О СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ?

    Основные требования к положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и т. п.) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, следующие:
    – задать общие принципы работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач);
    – зафиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности;
    – дать ориентиры сотрудникам (в структуре управления компанией, в конкретном направлении деятельности, в системе регламентации деятельности);
    – указать ссылки на более детальные документы (например, регламенты БПБУ).

    ТРЕТИЙ ПРИНЦИП. ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА

    Хороший регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если это не так, вместо «жестких требований» на выходе будет «сочинение на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:

    «…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, такой объект является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства, такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»

    В приведенной схеме есть очень жесткая структура – в ней пять основных полей. Четыре по вертикали:
    – «Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процедуру бизнес-процесса;
    – «Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это необходимо);
    – «Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры исполнителя в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
    – «Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы процедуры) либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).

    И одно поле по горизонтали – в нем один исполнитель («любой сотрудник ЦФО», финансовый директор, генеральный директор и т. д.) отделяется от другого. Соответственно регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. В принципе все это можно представить в таблице, где по горизонтали поля указано: кто делает, что делает и т. д., а по вертикали перечень и описание процедур (см. таблицу).

    К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно. Документ получается большим, текст в колонках длинный и сжатый, читать его будет неудобно. Плюс к этому у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько. Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо добавить недостающие поля, пронумеровать их и вспомнить из курса математики такое понятие, как транспонирование матрицы. В итоге получим следующую структуру текста:

    Название процедуры N
    – n.1. Кто выполняет процедуру.
    – n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
    – n.3. Что является результатом процедуры.
    – n.4. Требования к процедуре и результатам.
    – n.5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
    – n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
    – n.m. Описания m-ого исключения или условия выполнения процедуры.

    Большая часть работы сделана. Но у любого бизнес-процесса всегда есть начало (входы в БП) и результаты всего процесса в целом (выходы). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс, а что является выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов и выходов отдельный раздел. Кроме того, в регламенте нужно указать должности, ответственные за управление и за достижение результатов. Ну и наконец, «хороший» документ всегда имеет такие стандартные разделы, как: назначение, содержание, термины и сокращения и т. п. В результате окончательная структура регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом:
    1. Общие положения:
    a. назначение документа;
    b. область применения;
    c. термины и сокращения;
    2. Условия и ограничения:
    a. предварительные условия;
    b. требования к конечному результату;
    c. ограничения.
    3. Требования к процедурам:
    a. наименование процедуры N;
    b. …
    4. Контроль и ответственность:
    a. контроль над исполнением;
    b. ответственность за соблюдение.
    5. Приложения:
    a. схема процесса;
    b. формы документов;
    c. справочные данные.

    Теперь регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей (должностных лиц) при выполнении работ в рамках описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь, так как документ содержит жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП).

    ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

    № пп Кто выполняет процедуру Что делает в рамках процедуры Результаты выполнения процедуры Требования
    к результатам
    процедуры     		Возможные решения и исключения
    1. Любой сотрудник Формирование заявки на платеж, а именно:
    – получает счета на оплату;
    – проверяет наличие реквизитов;
    – проверяет наличие договора
    – заполняет форму заявки на платеж;
    – и т. д.     		Положительным результатом процедуры являются:
    1) оформленная заявка на осуществление платежа;
    2) Корректно заполненный счет на оплату     		Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12 часов пятницы Исключений нет
    2. Руководитель ЦФО Проверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно:
    – проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы);
    – в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей;
    – проверяет наличие всех реквизитов;
    вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту);
    – высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру     		Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см. FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14.00 пятницы Исключений нет
    3. И т. д.

    ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП. НИКАКОЙ СВОБОДЫ ТВОРЧЕСТВА

    Чтобы в результате всех усилий получить хороший регламент, важно обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика. Другими словами, задать жесткие правила на стиль и изложение текста. В противном случае с большой долей вероятности, регламент будет звучать так: «…специалист Отдела Маркетинга согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу, формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…».

    Этот фрагмент, с одной стороны, хорош тем, что достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Но вот только из текста понять их очень сложно. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых правил изложения:
    – прямой порядок слов (кто, что, когда, как). К сожалению, русский язык настолько богат и могуч, что можно так лихо завернуть предложение, а то и целый абзац, что у каждого прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как нужно делать;
    – предложения простые. Все сложносочиненные или сложноподчиненные предложения нещадно разбиваются на части;
    – предложения короткие. Если в предложении необходимо перечислить документы, действия, требования и т. п., то необходимо использовать перечни либо выводить подобные списки в приложения;
    – однозначность. Это значит, что все неоднозначные предложения должны быть дополнительно расшифрованы и пояснены либо не используются вообще;
    – ассоциации, «игры разума», демонстрацию излишних знаний использовать строго воспрещается.

    БЫСТРЫЙ ОТВЕТ

    НА КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖНА ОТВЕЧАТЬ МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА?

    Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
    – каковы «входы» и «выходы» процесса?
    – из каких процедур состоит процесс?
    – кто выполняет каждую процедуру?
    – что получается в результате её выполнения?
    – кто получает результат и что он с ним делает?

    Регламенты - это совокупность правил, определяющих порядок работы организации. Существующие регламенты организации разделяются по признакам на общесистемные (устав, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.) и элементные (персонал, информация, техника, процессы и др.) и представляют собой комплекс нормативных документов по регулированию отдельных направлений деятельности.

    Существующие регламенты можно классифицировать в зависимости от элементов системы управления. Схема классификации регламентов представлена на рис. 1 (из учебника А.П. Егоршина «Основы менеджмента»).

    Основные виды регламентов:

    регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом. Как единого юридического лица (устав, философия, договор учредителей, правила внутреннего распорядка и др.);

    регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

    регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

    регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

    регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графических процессов, технологические карты и др.).

    Рис. 5 - Схема классификации регламентов управления

    Регламенты играют важную роль в обеспечении чёткости, стабильности, преемственности управления. Например, в Уставе ОАО «Завод Красная Этна» четко сформулированы компетенции общего собрания акционеров, Компетенции Совета директоров и Генерального директора, компетенции ревизионной комиссии, определены права и обязанности акционеров общества (Приложение 3).

    В Уставе указывается, что высший орган управления обществом - общее собрание акционеров. Право созыва общего годового собрания акционеров, вынесение на решение общего собрания акционеров вопросов, предусмотренных Уставом, принадлежит Совету директоров общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором. Единоличный исполнительный орган подотчетен Совету директоров общества и общему собранию акционеров. Единоличный исполнительный орган организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе: осуществляет оперативное руководство деятельностью общества; имеет право первой подписи под финансовыми документами; без доверенности осуществляет действия от имени общества; представляет интересы общества как в РФ, так и за ее пределами; распоряжается имуществом общества; утверждает структуру управления, утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскание; устанавливает размеры и формы оплаты и стимулирования труда; совершает сделки от имени общества, за исключением случаев предусмотренных настоящим Уставом; выдает доверенности от имени общества; открывает в банках счета общества; издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества; утверждает сметы по фонду накопления, фонду потребления и социального развития с учетом текущих и перспективных планов развития общества; исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

    Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией. Порядок деятельности ревизионной комиссии определяется внутренним документом общества, утвержденным общим собранием акционеров. Ревизионная комиссия имеет право: требовать объяснения от работников общества по вопросам, находящимся в компетенции ревизионной комиссии; ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников общества в случае нарушения ими устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом.

    Функционирование организации

    Рекомендуем почитать